“我的兒子雖然還在念高中，但已經在兩個國家，3個城市上過10所不同的學校和幼兒園。”人眾人教育集團總裁杜葵坦言，兒子的這種動蕩生活跟自己的工作角色有關。

　　在加入人眾人之前，杜葵曾體驗過三種角色：在北京，做過《中國青年報》的記者，后來到比利時留學，再后來回到上海，變身成柯達(中國)的高管。“我的生活半徑總是在變，在北京擁有自己的房子前至少住過8個不同的地方。到了后來，兒子終于忍不住跟我抱怨，‘爸爸，每次我剛要在一個學校成為好學生的時候你就讓我轉學了。’”

　　時間仿佛是杜葵的天敵，他每時每刻都在與之“搶奪”。“時間是不可能被管理的，我能管理的只有自己，讓自己有計劃地做事，而且做事還要有優先順序。”杜葵不停地忙于計劃自己的工作與生活，陪家人吃一頓普通的晚餐也是如此，連孩子遲到5分鐘都不能容忍。“只爭朝夕”的工作風格帶回家里卻使得“全家都緊張”，兒子說：“回到家就不能像領導，要有另外一種方法。”

　　杜葵現在從事的就是“教育”別人的工作，于是，試圖影響別人已經是附著在他身上一道看不見的印跡。但這道印跡反射到兒子身上時卻遭到了抵觸。“兒子不經意間的這句話提醒了我，我開始檢討自己，計劃性強對于工作、管理而言，可能是好事。但把它帶到生活里來，有時確實會給家人帶來壓力。”

　　現在，杜葵開始慢慢學會接受來自兒子的“教育”。“當兒子跟我表達他的‘不喜歡’或者意見時，我得學會接受。現在我就經常反省自己，我的某些做法，兒子不接受，那員工也許也不愿意。多跟兒子交流，有時的確能幫自己完善在管理方面的不足。”

　　“好為人師”的習慣，再少一點

　　在家里，孩子有點怕杜葵，因為他總是給兒子定規則，有時還略帶“強加于人”的味道。每每遇到問題，兒子向杜葵討教時，杜葵會迅速地用自己的邏輯分析后，告訴他有兩個選擇，不是一就是二，“一般在我這里很少有三。”

　　“好像一件事只能有A和B，沒得選，但是如果仔細想一想應該還有C。不過他只給出了A和B，我雖然都不情愿，也還是在A和B中選了一個。關鍵是A和B的理由都很充分，這讓我覺得要是沒用他的選擇，我會很對不起自己。”坐在杜葵身旁的兒子笑著說。

　　這種“好為人師”的職業習慣同樣“傳染”到他對待員工的態度。杜葵作為職業經理人剛剛“空降”到人眾人的時候，公司曾經做過一次民意調查。令他吃驚的是，在“溝通”一項上他的得分很低，因為直接下屬與他溝通時都很“怕他”。

　　“我覺得自己是個很平和的人，很容易溝通”，杜葵感到委屈，“我沒有擺架子啊。”后來一問原委才知道，員工被他強大的“邏輯”和“道理”震住了。當下屬來找他談話，表達想法時，杜葵的反應同樣是馬上給出“一二三”，急于解決問題，但“其實很多下屬來只是為表達他的想法，而不是要你說服他。”

　　“他是沒有擺架子，但就是給人一種壓迫感，”兒子在旁邊補充，“我本來是問一個很小的問題，結果他一引申就很嚴重，上升到思想問題了。”

　　在杜葵看來，“好為人師”的習慣跟他從事的教育職業和自身的性格都有關系。“我最大的問題就是愿意拿自己的標準衡量對方，對待孩子，我總是帶著成人的觀點去要求孩子。對待員工，我總是想把自己的意見告訴他們，卻忘了學會傾聽。”

　　在和孩子的交流中，杜葵開始改變，其中最大的變化就是“我得學會接受自己的孩子，包括他的思想意識、行為特質、狀態等等。只有尊重他才可能獲得他的認可，這一點在任何關系里都適用。”

　　現在，杜葵會更在意員工的一些行為習慣。“開會的時候，我告誡自己先別說、別說，或者壓到最后再說。”因為員工常反映“你的溝通能力太強了，反正說得都有道理，沒啥可辯論的”，杜葵刻意壓制著自己“好為人師”的習慣，扭轉這種局面是為了鼓勵員工盡可能地表達自己，達到溝通的真正目的。而這一感受恰恰是杜葵從“學會接受自己的孩子”中領悟到的。