王晨：劉總在營利模式上有沒有挑戰(zhàn)，因為海南相對比較封閉。

劉江文：母嬰行業(yè)營利遇到挑戰(zhàn)，都是價格戰(zhàn)，也進(jìn)入飽和存量時代競爭非常激烈。線上線下價格比拼，競爭非常激烈。人流量下滑，成本增加。門店銷售下滑，毛利率下滑，利潤更加少。常規(guī)的看，按照傳統(tǒng)的營利模式，大家的日子會不好過。但所有的企業(yè)通過價格戰(zhàn)和傳統(tǒng)的營利模式，不能讓大家發(fā)展的很好。咖啡廳很高檔，價格很高，也有很便宜的，但消費者為什么到高檔的咖啡廳消費。買的不是產(chǎn)品本身，更多的是買環(huán)境或者是服務(wù)的感覺。消費者不是不愿意掏錢，只不過是愿意到有價值的地方掏錢。簡單低價值競爭的企業(yè)很難。南國寶寶做很多嘗試，我們的營利模式在紅海中脫離。現(xiàn)在的母嬰店把奶粉放在角落里，因為奶粉不賺錢，奶粉的銷量占品類的50%。奶粉的品類比較小，在大品類里做高毛利的產(chǎn)品，小馬拉大車。要把這個品牌打造成為當(dāng)?shù)氐囊痪€品牌，又是當(dāng)?shù)氐闹放疲质歉呙趾觅u，我的產(chǎn)品就有競爭力。

我們打造付費模式，轉(zhuǎn)移了傳統(tǒng)的營利模式。我們不是通過產(chǎn)品差價營利，更多的是通過付費會員實現(xiàn)營利。一年半以前只有6%的會員，現(xiàn)在付費會員有1.5萬個，門店銷售額占比60%。會員費用1888，孩子服務(wù)周期3年。后來放開是終身消費，本來孩子消費是有周期的是3年，我們拉寬以后會有服務(wù)項目。通過變化與創(chuàng)新，讓付費會員消費從6%的消費者占比到60%。賣卡本身占9%，兩者加起來69%。6%的客戶占69%的銷售，未來也會上升到80%以上。我們可以與線下競爭，也可以與隔壁店競爭，一旦辦了卡就跑不掉。除了價格服務(wù)之外，我們給他們更多的服務(wù)，客戶之間的關(guān)系非常好，一人一室的服務(wù)，每位員工的客戶不超過50位，做到更加精準(zhǔn)的服務(wù)，消費者感受非常好，毛利率不錯。凈利潤非常可觀。

王晨：付費會員買東西提供折扣更大嗎？

劉江文：對。后面的產(chǎn)品不怎么賺錢，略微營利。一個客戶一年的銷售額四五千，比較忠誠的客戶，給門店貢獻(xiàn)10%四五百的利潤。我們收1888已經(jīng)把該賺的錢賺到手了。

王晨：客戶算我交了這些會員費，買多少東西才能用完。

劉江文：他們肯定就是劃算的，他們到我這買了兩個月，省下來的錢可以買卡。現(xiàn)在海南有一張南國寶寶親情卡是非常有面子的事，非常高端的事。因為20%的客戶貢獻(xiàn)80%的價值，隔壁店有便宜的貨人家會去，這樣對我們是非常沒有價值的，我們主要就是精準(zhǔn)高端的客戶。

王晨：通過付費篩選顧客。

劉江文：對。利潤模式和營利模式值得大家參考。我在海南實際開店運營，有實戰(zhàn)經(jīng)驗值得大家借鑒。

郭夢婕：大家講價格的廝殺，以及獲客成本越來越高。隅田川是比較新的連鎖品牌，2016年7月份創(chuàng)立。大家都講新零售和渠道，我們核心是零售商。對零售商而言，應(yīng)該更多的考慮從產(chǎn)品品類的結(jié)構(gòu)，服務(wù)的專業(yè)程度，溝通的方式，以及物流時效等。零售渠道的本質(zhì)是售賣服務(wù)，把服務(wù)和產(chǎn)品賣給更多人。現(xiàn)在的大數(shù)字化背景下，每位用戶都是數(shù)字化的人，對零售商而言我們每做一個決策都應(yīng)該尊重數(shù)據(jù)以及用數(shù)據(jù)做支撐。我們提出觀點，數(shù)字化的服務(wù)，怎么理解？現(xiàn)在不單單是很苦的搬箱子的角色，我們作為線下實體的平臺，提供更加精準(zhǔn)的，更加人性化的服務(wù)。我們搭建自己的平臺抓取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)精準(zhǔn)到什么程度？媽媽進(jìn)來，店主知道她家的寶寶喜歡藍(lán)色，不喜歡紅色。送她幾次購買的消費記錄可以知道，孩子可能喜歡吃桃子味的，不喜歡吃蘋果味的，數(shù)字化的東西讓用戶更能夠直觀地感受到場景化服務(wù)的提升，從而提升用戶黏度。現(xiàn)在線下實體店被電商沖擊的厲害，流量有分散，提升服務(wù)至關(guān)重要。

王晨：不要老開發(fā)新客戶成本太高，要留下老客戶增加復(fù)購。

郭夢婕：母嬰是特殊的圈子，靠口碑相傳。實體店周邊輻射社區(qū)，A媽媽分享我們服務(wù)很好，其實這是一個圈子，大大降低了獲客的成本。