何明壽：不管是過去的零售還是現(xiàn)在的新零售，零售的本質(zhì)永遠是商品和顧客。現(xiàn)在的商品延伸就是服務(wù)，這是不變的本質(zhì)。零售競爭的本質(zhì)在于成本和效率。做手機零售時覺得手機很難做，但進入母嬰行業(yè)以后覺得手機零售太幸運。我們講成本，開母嬰店拿不到任何房租補助，而開手機店有運營商。手機銷售時可以是你買手機，我送話費，話費不是我的而是運營商的。你存話費，我送你手機，這在母嬰領(lǐng)域根本沒有辦法。零售核心是商品和服務(wù)，競爭的本質(zhì)是效率和成本。未來的商品全部免費送，我認(rèn)為有趨勢。進入母嬰最大的競爭力沒有慣性思維，沒有包袱，敢于想象，敢于創(chuàng)新。一個產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，非常經(jīng)典的案例，商品創(chuàng)新-蘋果，蘋果是對手機的創(chuàng)新顛覆了諾基亞，諾基亞在全球占絕對老大，但蘋果出現(xiàn)諾基亞迅速減少。商業(yè)模式的創(chuàng)新，小米是典型的代表，2012年開始做手機迅速拉下其它品牌迅速進入世界前五，對我們非常有啟發(fā)。我們當(dāng)時想怎么通過產(chǎn)品和商業(yè)邏輯創(chuàng)新，送一定容易，賣一定難。

宋亮：你的思路停留在傳統(tǒng)零售。蘋果搞掉諾基亞在于它搞的App，沒有App是不行的。

何明壽：蘋果硬件的營利一定占大部分。

宋亮：不尊重人家的知識產(chǎn)權(quán)所以搞貿(mào)易戰(zhàn)。

王晨：母嬰行業(yè)有沒有新的商業(yè)模式？

何明壽：我們現(xiàn)在利用這種模式，每個消費者購買商品的時候我們會贈送，通過這種模式給用戶帶來的好處，他是額外的拿到了他想要的東西。對零售店而言，顧客鎖定。我們講做實業(yè)離不開金融，我在海南也是最大的連鎖就是賣手機的，我們分機進來以后可以通過分期營利。但做母嬰開始發(fā)現(xiàn)，所有的消費金融不愿意跟母嬰類的產(chǎn)品合作，因為單個的價格很低，我們通過產(chǎn)品創(chuàng)新得到的好處是打通金融。零售享受到的好處，消費者拿到了這個東西，但我們把錢一次性付給了拿到了資金。顧客12個月的每個月都會到店面里買東西，我認(rèn)為這是創(chuàng)新。我跟很多零售店的老板交流，我說有幾萬個會員，我說你有多少活躍會員，他們說有兩三千。母親在孩子幾歲的時候會到母嬰店，孩子大了以后不來了。我認(rèn)為這是寶貴的資源，所有的零售店都希望自己是線上線下互動的，我們也希望既有實體，又有線上。但把這種事情落在區(qū)域的連鎖，李茂銀講到可以投上億，一個區(qū)域連鎖可以投幾千萬嗎，不可能。老方法效率低，新方法難度低，很多人焦慮困惑。要解決區(qū)域連鎖的問題，梁總在岳陽干這件事怎么干，可以找到這樣的人嗎？我們做的事情是幫你做商品搭建和運營，還解決最重要的問題SKU。我們從商城的搭建到運營再到SKU的提供全部幫你做，我跟有的老板說把會員承包給老板，在規(guī)定的時間內(nèi)必須把他們拉到線上，所以拉了1200人上線，三個月的時間成交了800單，轉(zhuǎn)化率驚人。小朵進入母嬰最大的優(yōu)勢就是沒有包袱，我是三次創(chuàng)業(yè)甚至是四次創(chuàng)業(yè)，我的心態(tài)很好，不會急于求成。我跟團隊講不急于賺錢，我們應(yīng)該有遠大的目標(biāo)和理想，為了理想的目標(biāo)愿意花更多的時間和精力，因為我們具備這樣的資本。

宋亮：深入思考你的模式，以及能不能被人取代。

王晨：謝謝幾位嘉賓精彩分享。

宋亮：我之前還說線上渠道和線下渠道對著干。